Fusion SAAD-SSIAD : réussir votre passage en SAD mixte

Les employeurs de l’aide et du soin à domicile évoluent dans un environnement de plus en plus exigeant : contraintes budgétaires, difficultés de recrutement et de fidélisation des intervenants, complexification des besoins des bénéficiaires. S’y ajoute désormais une réforme structurelle majeure : la création des SAD mixtes.

Portée par les pouvoirs publics et relayée par les ARS et les Conseils départementaux, cette réforme impose le rapprochement entre les Services de soins infirmiers à domicile (SSIAD) et les Services d’aide et d’accompagnement à domicile (SAAD) au sein d’une entité unique : le SAD mixte. Pour beaucoup de gestionnaires, cela se traduit concrètement par une opération de fusion souvent inédite dans leur histoire, déjà engagée pour nombre d’entre elles après le dépôt des dossiers d’agrément fin 2025. Désormais, l’enjeu se déplace vers la réussite opérationnelle de cette fusion. Cet article s’y consacre ; pour l’état d’avancement de la réforme (agréments, réponses des tutelles et suites à donner), nous vous renvoyons à notre bilan dédié : Réforme des services autonomie à domicile (SAD).

Beaucoup de SAAD et de SSIAD disposent de marges de manœuvre financières très étroites. Les excédents sont rares, les fonds propres souvent insuffisants pour absorber une transition majeure. Un financement historiquement contraint, conjugué aux revalorisations salariales nécessaires, a pesé sur l’équilibre économique de nombreuses structures.
Dans ce contexte, la tentation est forte de traiter la réforme comme un sujet uniquement technique : changer les statuts, modifier les agréments, mettre à jour les conventions. Et passer à autre chose. Ce serait une erreur stratégique. Une fusion mal préparée peut fragiliser durablement les entités qu’elle est censée renforcer : tensions entre cultures professionnelles, perte de repères pour les salariés, désorganisation des plannings, conflits de gouvernance.

La fusion d’un SAAD et d’un SSIAD pour constituer un SAD mixte n’est pas une opération neutre : c’est une véritable fusion au sens plein : au moins deux entités juridiques, deux cultures métiers, deux modèles de financement, deux équipes et deux gouvernances (parfois davantage lorsque plusieurs structures se regroupent) qui doivent devenir une seule organisation cohérente. Selon les situations, cette entité unique peut prendre la forme d’une fusion-absorption, de la création d’une entité nouvelle ou d’un groupement de coopération sociale et médico-sociale (GCSMS). Les gestionnaires qui saisissent l’occasion de repenser leur modèle en sortiront renforcés ; ceux qui se contentent du minimum réglementaire prendront le risque d’une opération coûteuse sans bénéfices. Dans tous les cas, la finalité reste la même : la qualité du service rendu à la personne accompagnée à domicile ; c’est elle qui doit guider chaque arbitrage de la fusion.

   1. Repenser le modèle économique

Le SAD mixte crée les conditions d’une mutualisation réelle : fonctions support (comptabilité, RH, informatique, coordination), logistique, locaux, outils de planification. Bien pilotées, ces synergies dégagent des marges pour investir dans la qualité de service et les conditions de travail et permettent de se positionner face aux opérateurs privés lucratifs.

   2. Moderniser la gouvernance

La fusion est l’occasion de remettre à plat les instances : conseil d’administration, bureau, commissions. C’est le moment de clarifier les rôles entre bénévoles administrateurs et professionnels salariés, et d’installer une culture du pilotage par les indicateurs.

⚠ La gouvernance est souvent un point de blocage d’une fusion. Les tensions entre administrateurs des différentes entités, les questions de représentativité et de légitimité, peuvent paralyser la transition si elles ne sont pas anticipées.

   3. Sécuriser les ressources humaines

Une fusion dans le médico-social peut impliquer de naviguer entre plusieurs conventions collectives, de gérer des harmonisations salariales et de statuts, et d’accompagner des équipes qui peuvent vivre la transition comme une menace. Le dialogue social, la communication interne et l’accompagnement au changement conditionnent la réussite opérationnelle.

Le passage en SAD mixte est une occasion de refonder votre organisation sur des bases solides. Encore faut-il le piloter comme un projet stratégique, pas comme une formalité.

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